Sind die meisten Meetings Zeitverschwendung?
Die Auflösung vorweg: es sieht stark danach aus. Eine aktuelle Studie von Sharp wirft wieder Fragen zur Effizienz der meisten Meetings auf. Aber eigentlich ist alles schlimmer als Sie denken.
Keine Angst vor dem HiPPO
© Messe Frankfurt
„Was mache ich hier?“. In etlichen Meetings ist das die vorherrschende Frage, die viele Teilnehmer bewegt. Laut einer aktuellen Studie von Sharp (opens in a new window or tab), verbringen Büroangestellte 25 Stunden im Monat in Meetings. Pro Mitarbeiter würden sich die Kosten dafür auf über 7.800 Euro monatlich belaufen. Und 9 von 10 Angestellten sagen, dass sie am Schreibtisch produktiver sind.
Zu den gravierendsten Ursachen für dieses Phänomen gehört sicherlich die „unfreiwillige Passivität“ der Teilnehmer. Oft verbringen Angestellte viel Zeit in Meetings, ohne die Entscheidungsfindung mitzubestimmen. Denn häufig zählt nur die Meinung des HiPPO ("Highest-Paid Persons's Opinion"), also der bestbezahlten Person im Raum.
Richtig interessant wird es, wenn wir die Erkenntnisse der Neurowissenschaft hinzuziehen. Für Franca Parianen, Neurowissenschaftlerin am Max-Planck-Institut in Leipzig, liegt das Problem nicht im Meeting selbst, sondern der Art wie es abgehalten wird.
Das Gehirn ist darauf ausgelegt, Ressourcen zu sparen. Wenn wir nicht wirklich am Thema beteiligt sind, oder die Gruppenmeinung schon feststeht, schaltet es auf Autopilot.
Hier kommt ein weiteres kontraproduktives Meeting-Phänomen hinzu: Meetings führen fast immer dazu, dass alle der Mehrheit zustimmen. Forscher der University of Southern California kamen in einer Metastudie (opens in a new window or tab) zu dem Ergebnis, dass Meeting-Teilnehmer ihre Expertise oft gar nicht teilen. Größtenteils werden nur Informationen diskutiert, die jeder kennt. Ein extremeres Beispiel ist das Ash-Experiment (opens in a new window or tab). Hierbei trifft die Mehrheit der Gruppe bewusst eine fasche Aussage. In 76% der Fälle stimmen die Testpersonen, die in der Minderheit sind, mindestens einmal dem falschen Urteil der Mehrheit zu.
Hinzu kommt, dass der anfängliche Standpunkt häufig das ganze Meeting bestimmt. In den USA stellte man fest, dass in 225 von 235 Jury-Urteilen, die erste Tendenz immer zum Endergebnis führte.
Um diesen Tendenzen effektiv entgegenzuwirken, lohnt es sich alte Muster zu durchbrechen und eine bessere Kommunikationskultur zu etablieren. Ein Lösungsvorschlag kommt von Maurice Schweitzer, Professor für Management in Pennsylvania: Die Teilnehmer sollten vorab mit der Agenda vertraut gemacht werden. Außerdem sollten Mitarbeiter in niedrigeren Positionen motiviert werden, ihre Meinung und Fragen vorab einzubringen. So gehen sie motivierter ins Meeting und sind eher bereit, sich gegen die Mehrheitsmeinung zu stellen.
Eine andere Lösung bei der sich Wissenschaft und Praxis einig sind ist: Meetings kurz zu halten und sich nur auf das Wichtigste zu beschränken. Und sich ehrlich mit der Frage auseinander setzen, ob ein Meeting wirklich nötig ist.
