Agiilsus nõuab perspektiivimuutust

Inimesed

Meie töömaailm muutub tormakalt: tehnoloogiliselt, ruumiliselt, organisatsiooniliselt ja kommunikatiivselt. Eksperdid Thorsten Petersson ja Johannes Schartau selgitavad, kuidas liimispetsialist tesa lahendab neid struktuurimuutustest tingitud probleeme ja kas agiilne töö on tulevikuvõti.

Tekst Jan Schütte
thorsten
Thorsten Petersson on tesa koostöö- ja digiarenduste muutuste büroojuht (ingl Collaboration & Change in the Digital Development Office, lüh DDO).
johannes
Johannes Schartau töötab DDO nimel väliskonsultandina ettevõtte Holisticoni heaks ning on tesa kontaktisik mistahes ’agiilset’ tööd puudutavates küsimustes.

Kogu maailm räägib „agiilsusest“. Mida inimesed sellest arvavad?

Schartau: Praegusel hetkel on vaevalt polariseerivamat mõistet kui see. Mõned seostavad seda uue, pingevaba töötamise vormiga, märkmepaberite ja kott-toolidega. Teised on tüdinenud isegi selle sõna kuulmiset, on kas segaduses, rahulolematud või frust- reerunud, sest keegi ei oska neile öelda, mida teha – välja arvatud, et kõik tuleb teha teisiti. Üks levinud eksiarvamustest on, et tänapäeval igaühel tuleb töötada agiilselt.

Mida „agiilne“ tegelikult siin õieti tähendab?

Schartau: Esiteks tähistab see perspektiivimuutust. Samas kui traditsioonilise töökorralduse eesmärk on optimeerida tõhusust ja kulusid, „agiilne“ keerleb paindlikkuse, nõudmise-pakkumise ja kohanemisvõime ümber. Peamine hoiak on: Me teame väga vähe ning peame seetõttu õppima kiiresti. Pidevalt uue teabe lülitamine protsessidesse on oluline agiilse toimimise tunnus. See muudab ka edu määratlust: Siin pole tegemist jäiga plaanitäitmisega, vaid teatud mõju saavutamisega.

„Pidevalt uue teabe lülitamine protsessidesse on oluline agiilse toimimise tunnus.“

Johannes Schartau

Holisticon

See ei tundu eriti tüüpilise saksaliku töökultuurina ...

Petersson: Jah, see on tõesti tõsi. Saksalik viis on pigem suunatud ohutusele ja turvalisusele, ning korraldatud peamiselt kitsastes kambrites. Agiilsetes oludes, väikese meeskonna osana, iga töötaja võtab enda peale oluliselt rohkem vastutust protsessi eest. Ometi toimib see ainult siis, kui ei olda kaasatud 19-sse teise projekti.  

 

Schartau: Lisaks nõuab agiilsus eksperimenteerimisrõõmu ja julgust teha vigu. Selles suhtes on riigid nagu USA või Holland meist kaugel ees.

Agiilsed metoodikad
Käsitades metoodilisi ja teemaspetsiifilisi aspekte eraldi ja võimet teha tööd „teistmoodi“ väikeses meeskonnas saadi ühes ainsas tesa projektis tulemuseks 60 prototüüpi vaid kümne nädalaga.

Mis ajast ja mispärast sai agiilsete metoodikate järgi töötamine tesa teemaks?

Petersson: Teema on olnud päevakorras juba umbes kaks aastat ja see kajastub ennekõike meie teadus- ja arendustegevust puudutavas innovatsioonialgatuses ja meie digitaalses strateegias. Taust: Digiteerimine suurendab komplekssust ja muudab meie keskkonda nii tugevalt ja pidevalt, mistõttu peame kohandama oma töökorraldust ja -praktikat, et jääda uuenduslikuks ja konkurentsivõimeliseks. Asi ei seisne lihtsalt uute meetodite kasutamises, vaid ennekõike selles, millist suhtumist, kultuuri ja juhtimist on tarvis tulevikku suunatud tööviiside rakendamisel. Sõnaselgelt öeldes võib see viidata tagasi väga praktiliste küsimusteni: uued ruumikontseptsioonid, uued tarkvara tööriistad või organisatsiooni struktuurid, uued koostöömudelid või -rollid. Tänapäeval palju sellest on sageli kokku võetud mõistega ’Uus Töö’.

 

Schartau: Täpselt, digiteerimine tõstab kiirust, kõik digiteeritu on võrgustikku liidetud. Võite märgata, et väike-ettevõtted võivad saavutada mõju palju kiiremini tänu oma kohanemisvõimele. Suurfirmana pean suutma reageerida sellele potentsiaalsele ohule. Minu arvates astub tesa sellele probleemile avalikult ja teadlikult vastu.

Digiteerimine suurendab komplekssust ja muudab meie keskkonda nii tugevalt ja pidevalt, mistõttu peame kohandama oma töökorraldust ja -praktikat, et jääda uuenduslikuks ja konkurentsivõimeliseks."

Thorsten Petersson

Digitaalse Arenduse büroo tesa SE

Petersson: Mõnes valdkonnas töötame juba ülesehituselt ainult agiilsete metoodikate järgi, näiteks veebiarenduses. Teistes valdkondades läheneme agiilsusega seotud põhimõtetele ja meetoditele nn katsepunktides. Nende all mõistetakse selgelt piiritletud katseruume, kus püüame välja uurida, millal mingit meetodikomplekti rakendada ja millised korralduslikud probleemid tuleks nendega seonduvalt samal ajal lahendada.

 

Schartau: Seeläbi võib isegi selguda, et kogu asi seisneb lihtsalt väljakujunenud toodete või edukate protsesside optimeerimisel. Seega pole agiilsetes oludes tingimata tarvis midagi lõhkuda, lammutada või maha kiskuda, kuna agiilsus ise pole eesmärk omaette!

Innovatsiooni protsess
Innovatsiooniprojekti protsessijuht Markus Wintermeyer juhatab eesistujana mitmeid kohtumisi ja koosolekuid, rolliks „agiilne Scrum-metoodika master.“

Nagu paistab, avaldub välearenduse tõhusus eriti siis, kui innovatsiooni sund on tugev.

Petersson: Jah, oleme seda kogenud. Üldiselt asja tuum peitub selles, et kiiresti saavutada mõõdetavat edu ja rohkem õppida. Eriti olukorras, kus probleemist saab küll üsna täpse ülevaate, kuid ei teata kuigi palju võimalikest lahendustest. Lisaks näeme, et nii tooteinnovatsioon ja/või tootearendus nõuab lähedasemat suhtlust klientidega ning paremat ettevõttesisest erialaülest koostööd. Agiilsed lähenemisviisid sobivad selleks otstarbeks ideaalselt.

Milliseid meetodeid kasutatakse?

Schartau: Kõige populaarsem metoodikaraamistik – sh tesal – on nn Scrum, millele järgneb Kanban süsteem (tõmbesüsteem), ja Lean arendus. Disainmõtlemine töötab sarnaselt, kuid ei kuulu ametlikult agiilsetesse metoodikatesse. Meie töö ettevõttesiseste konsultantidena on nõustada töörühmi või osakondi õigete meetodite valimisel, mis põhineb alati täpsel probleemianalüüsil.

 

Suur tänu, et aega leidsite!

Välearenduse ja/või termini ’agiilne’ -kontseptsioon sai alguse aastal 2001 ilmunud tarkavaraarenduse manifestist „Manifesto for Agile Software Development“ (2001). Aja jooksul on paljud meetodid väljakujunenud ja end kehtestanud. Ülevaade kolmest sagedamini kasutatavatest meetoditest.

1. Scrum -metodoloogia

model scrum_EE

Üks kõige populaarsematest meetoditest on Scrum, mis on pärit IT sektorist. Raamistik põhineb lähenemisviisil, mille kohaselt projekt pole pikalt ja täielikult eelplaneeritud A-st Z-ni, kuid toimib korduvatel tagasiside mehhanismidel (sprintidel). Kui sprint on möödas, valmis alamtoode toimetatakse, kontrollitakse ja arendatakse edasi järgmises sprindis.

 

Lisateave: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

2. Kanban -süsteem

model kanban_EE

„Teha“ – „tegemisel“ – „tehtud“: Kanban (~jaapani keeles ’kaart, märk, märguanne’) süsteemi klassikalised kategooriad: autotootja Toyota 1950ndatel väljatöötatud meetod. Meetodi eesmärk – mis põhineb visualiseerimisel ja mille kasutamine ulatub tänapäeval hoopis kaugemale autotööstuse piiridest – on tootmisprotsesside optimaalne kontroll. Tänu sellele lähenemisele annab isegi projekte hõlpsasti hallata, kuna põhineb väikestel sammudel. 

 

Lisateave: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

3. Lean arendus

model mvp_EE

See meetod keerleb eduka ettevõtte tugistruktuuri ümber (firmasiseselt). Tuues toote või teenuse turule vara – nimetatakse minimaalseks töötavaks tooteks (inglise keeles minimum viable product, lühendatult MVP) – tugineb meetod lühemale planeerimisajale ja tegemise kaudu õppimisele. Silmapaistev näide on Dropboxi loomine.

 

Lisateave: gruenderkueche.de / startplatz.de