Smidighet krever nye perspektiver

Schartau: Det finnes knapt et annet begrep som ikke er mer polariserende. Noen forbinder det med en ny og avslappet arbeidsmåte, med post-it-lapper og sittesekker. Andre er lei av å høre ordet og blir forvirret eller frustrert siden ingen forteller dem hva de skal gjøre – bortsett fra at alt må være annerledes. En vanlig misforståelse er at alle må jobbe smidig i dag.

Schartau: For det første er det en perspektivendring. Mens tradisjonelle arbeidsstrukturer forsøker å optimere effektivitet og kostnader, handler “agile” om fleksibilitet og tilpasningsevne. Den grunnleggende holdningen går ut på at: Vi vet veldig lite og derfor må lære raskt. Vi må kontinuerlig integrere ny informasjon i prosesser, noe som er en viktig agile-funksjon. Dette endrer også definisjonen av suksess: Det handler ikke om å fullføre rigide planer, men om å oppnå visse effekter.

Petersson: Det stemmer. Den tyske arbeidsmåten er mer sikkerhetsorientert og for det meste organisert i siloer. De individuelle ansatte får mye større ansvar for prosessen i agile eller smidige omgivelser og når de er en del av et team. Men dette fungerer bare hvis du ikke deltar i 19 andre prosjekter.  

Schartau: Smidighet krever også et ønske om å eksperimentere, samt mot til å feile. Her ligger land som USA og Nederland langt foran oss.

Petersson: Emnet har stått på agendaen i omtrent to år, og gjenspeiles spesielt i innovasjonsinitiativet vårt når det gjelder forskning og utvikling, samt vår digitale strategi. Bakgrunn: Digitalisering øker kompleksiteten og endrer omgivelsene våre i så stor og kontinuerlig grad at vi må tilpasse arbeidspraksisen vår for å forbli innovative og konkurransedyktige. Det handler ikke bare om bruken av nye metoder, men spesielt om holdningene, kulturen og lederskapet som må til for å arbeide på en fremtidsrettet måte. Dette kan derfor føre til noen veldig praktiske problemer: nye romkonsepter, nye programvareverktøy eller organisatoriske strukturer, nye roller eller modeller for samarbeid. I dag samles dette ofte i begrepet “new work”, eller “nytt arbeid”.

Schartau: Det stemmer. Tempoet øker gjennom digitalisering og alt gjøres gjennom nettverk. Du merker kanskje at små selskap mye raskere kan oppnå imponerende resultater fordi de er smidige. Siden vi er et stort selskap, må vi kunne svare på en slik mulig trussel. Jeg mener at tesa møter denne utfordringen på en åpen og bevisst måte.

Petersson: På noen områder jobber vi allerede utelukkende innenfor smidige rammer, for eksempel når det gjelder webutvikling. På andre områder bruker vi smidige prinsipper og metoder i såkalte piloter. Dette er tydelig definerte eksperimentelle rom der vi kan lære når vi skal bruke hvilket metodesett og hvilke organisatoriske utfordringer som må løses i prosessen.

Schartau: Slik finner vi kanskje til og med ut at det kun handler om å optimere etablerte produkter eller vellykkede prosesser. Derfor må jeg ikke fjerne noe innenfor en smidig ramme, siden smidighet eller agility ikke er et mål i seg selv.

Petersson: Ja, dette har vi opplevd. Generelt sett handler det om å raskt oppnå målbar fremgang og å lære mer. Dette gjelder spesielt situasjoner der du kan definere problemet relativt nøyaktig, men ikke har mye kunnskap om de mulige løsningene. Vi ser også at tettere interaksjon med kunder og bedre internt kryssfunksjonelt samarbeid er nødvendig i forbindelse med produktinnovasjon eller -utvikling. Smidige tilnærminger er ideelle for disse formålene.

Schartau: Det mest populære rammeverket – også hos tesa – er Scrum, men Kanban og Lean Startup er også populære. Design Thinking fungerer på en lignende måte, men er ikke en offisiell smidig tilnærming. Vår jobb som interne konsulenter går ut på å gi team eller avdelinger råd når det gjelder å velge riktig tilnærmingmåte, som alltid er basert på nøyaktig problemanalyse.

Takk for at du tok deg tid!

Én av de mest populære metodene er Scrum, som stammer fra IT-sektoren. Rammeverket er basert på en tilnærming som går ut på at et prosjekt ikke planlegges i minste detalj på forhånd, men fungerer gjennom gjentatte tilbakemeldingsprosesser. Når en sprint er fullført, leveres, kontrolleres og utvikles det fullførte underordnede produktet i neste sprint.

Ytterligere informasjon: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

"to do" – "in progress" – "done": Disse utgjør de klassiske kategoriene av Kanban (japansk for: signalkort), en metode som ble utviklet av bilprodusenten Toyota på 1950-tallet. Målet med denne metoden – som baserer seg på visualisering og i dag brukes i mange andre sektorer enn bilindustrien – er optimal kontroll over produksjonsprosessene. Alle prosjekter styres enkelt med denne tilnærmingen som er basert på små trinn. 

Ytterligere informasjon: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Denne metoden er forbundet med lean-strukturen til et fremgangsrikt selskap (i et selskap). Gjennom å tidlig lansere produktet på markedet – også kalt minste brukbare produkt (MBP) – er denne metoden avhengig av kortere planleggingstid og læring gjennom erfaring. Et kjent eksempel er grunnleggelsen av selskapet Dropbox.

Ytterligere informasjon: gruenderkueche.de / startplatz.de