La agilidad requiere un cambio de perspectiva

Schartau: Hoy en día, es difícil encontrar un término más polarizador. Algunos lo asocian con una nueva y relajada forma de trabajar, con pósits y pufs. Otros están cansados incluso de oír la palabra y se sienten confundidos o frustrados porque nadie puede decirles lo que hacer, salvo que todo tiene que ser diferente. Una idea equivocada muy común es que, actualmente, todo el mundo tiene que trabajar de forma ágil.

Schartau: En primer lugar, es un cambio de perspectiva. Mientras que las estructuras de trabajo tradicionales sirven para optimizar la eficiencia y los costes, lo «ágil» trata de flexibilidad y adaptabilidad. La actitud básica es: sabemos muy poco y, por ello, necesitamos aprender rápidamente. La integración continua de nueva información en los procesos es una característica esencial de la agilidad. Esta también cambia la definición de éxito: no se trata de cumplir planes rígidos, sino de conseguir determinados efectos.

Petersson: Eso es cierto. La forma alemana se orienta más a la seguridad y está organizada principalmente en silos. En los entornos ágiles, como parte de un equipo pequeño, cada empleado asume bastante más responsabilidad sobre el proceso. Sin embargo, este solo funciona si no participa en otros 19 proyectos.  

Schartau: Además, la agilidad exige que se disfrute experimentando y se tenga valor para cometer errores. En este sentido, países como Estados Unidos o los Países Bajos están muy por delante de nosotros.

Petersson: Este tema lleva unos dos años en la agenda y se refleja sobre todo en nuestra iniciativa de innovación en el área de I+D y en nuestra estrategia digital. Contexto: La digitalización aumenta la complejidad y los cambios que se producen en nuestro entorno con tanta intensidad y continuidad que debemos adaptar nuestras prácticas de trabajo a fin de seguir siendo innovadores y competitivos. No se trata simplemente de usar nuevos métodos, sino sobre todo de la actitud, la cultura y el liderazgo que necesitamos para trabajar mirando hacia el futuro. Claramente, esto puede retrotraernos a cuestiones muy prácticas: nuevos conceptos de espacios, nuevas herramientas de software o estructuras organizativas, o nuevas funciones o modelos de cooperación. En la actualidad, una gran parte de ello se suele resumir con el término «Nuevo trabajo».

Schartau: Precisamente, la velocidad aumenta con la digitalización; todo está conectado. Todos hemos visto empresas pequeñas que logran grandes efectos mucho más rápido porque son ágiles. Como empresa grande, debo poder responder a esta posible amenaza. Desde mi punto de vista, tesa se enfrenta a este reto de forma abierta y consciente.

Petersson: En algunas áreas ya estamos trabajando estrictamente en configuraciones ágiles, por ejemplo, en el desarrollo web. En otras encaramos los principios y métodos ágiles dentro de los denominados pilotos. Se trata de salas experimentales claramente definidas en las que queremos aprender cuándo usar qué conjunto de métodos y qué retos organizativos deben resolverse por el camino.

Schartau: De ese modo, podemos descubrir incluso que todo se reduce a optimizar los productos establecidos o los procesos satisfactorios. Por ello, no tengo que romper con nada con un entorno ágil, dado que la agilidad no es un fin en sí misma.

Petersson: Sí, hemos tenido esa experiencia. En general, se trata de lograr rápidamente progresos mensurables y aprender más. Sobre todo en situaciones en las que se puede definir el problema con bastante precisión, pero no se sabe mucho sobre las posibles soluciones. Además, consideramos que, en lo que a la innovación y al desarrollo de productos respecta, se precisan una interacción más cercana con los clientes y una mejor colaboración interna interdisciplinar. Los enfoques ágiles son ideales para ello.

Schartau: El marco más popular —también en tesa— es Scrum, seguido de Kanban y Lean Startup. El pensamiento de diseño funciona de manera similar, pero no es oficialmente un método ágil. Nuestro trabajo como consultores internos es asesorar a los equipos o departamentos a la hora de elegir el método adecuado, basándonos en todo momento en un análisis detallado del problema.

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Uno de los métodos más populares es Scrum, que se creó en el sector de la tecnología de la información. El marco se basa en el enfoque consistente en el hecho de que un proyecto no se planifica previamente «de pe a pa», sino que pasa por ciclos repetidos de retroalimentación (sprints). Cuando concluye un sprint, el subproducto acabado se entrega, revisa y sigue desarrollándose en el siguiente sprint.

Más información: scrumguides.org (opens in a new window or tab) / scrum-master.de (opens in a new window or tab) / agiles-projektmanagement.org (opens in a new window or tab)

«Pendiente», «en curso» y «finalizado»: estas son las categorías clásicas de Kanban (en japonés, significa ‘tarjeta de mensajes’), un método desarrollado por el fabricante de coches Toyota en la década de 1950. El objetivo del método, que se basa en la visualización y se usa actualmente más allá de los límites de la industria de la automoción, es el control óptimo de los procesos de producción. Incluso los proyectos pueden gestionarse fácilmente gracias a este enfoque basado en pequeños pasos. 

Más información: projektmanagement-definitionen.de (opens in a new window or tab) / it-agile.de (opens in a new window or tab)

Este método se basa en la estructura lean de una empresa de éxito (dentro de la empresa). Mediante el lanzamiento precoz del producto o servicio al mercado (conocido como producto viable mínimo [MVP]), este método se basa en plazos de planificación más breves y en el aprendizaje con la práctica. Un ejemplo claro es la creación de la empresa Dropbox.

Más información: gruenderkueche.de (opens in a new window or tab) / startplatz.de (opens in a new window or tab)