Agilitet kræver
et ændret perspektiv

Schartau: I øjeblikket er der næppe andre begreber, der polariserer så meget. Nogle forbinder det med en ny, afslappet form for arbejde med post-it-sedler og sækkestole. Andre bliver trætte, bare de hører ordet, og er forvirrede eller frustrerede, fordi ingen kan fortælle dem, hvad de skal gøre – bortset fra at alt skal være anderledes. En hyppig misforståelse består i den antagelse, at alle nu skal arbejde agilt.

Schartau: For det første en ændring af perspektivet. Mens almindelige arbejdsstrukturer har til formål at optimere effektivitet og omkostninger, så drejer "agil" sig om fleksibilitet og tilpasningsevne. Grundholdningen er: Vi ved meget lidt, og derfor skal vi lære hurtigt. Konstant integrering af nye informationer i processer er en vigtig agil funktion. Dette ændrer også definitionen på succes: Det drejer sig ikke om at opfylde stive planer, men om at opnå bestemte effekter.

Petersson: Det er sandt. Den tyske måde er mere sikkerhedsorienteret og for det meste organiseret i siloer. I "agile settings", overtager den enkelte medarbejder, som en del af et lille team betydeligt større ansvar for processen. Dette fungerer dog kun, hvis du ikke er involveret i 19 andre projekter.  

Schartau: Derudover kræver agilitet glæden ved at eksperimentere og modet til at lave fejl. Der er lande som USA eller Holland tydeligt længere end os.

Petersson: Emnet har været på vores dagsorden i næsten to år og afspejles især i vores innovationsinitiativ inden for området forskning og udvikling og i vores digitale strategi.

Baggrund: Digitaliseringen øger kompleksiteten og ændrer vores miljø så omfattende og kontinuerligt, at vi skal tilpasse vores arbejdsmetoder til den for at forblive innovative og konkurrencedygtige. Det drejer sig ikke kun om at anvende nye metoder, men frem for alt om, hvilken attitude, kultur og ledelse vi har behov for i forbindelse med en fremtidsorienteret arbejdsmåde. Eksplicit kan dette så resultere i meget praktiske ting: Nye koncepter for den fysiske arbejdsplads, nye softwareværktøjer eller organisationsstrukturer, nye roller eller modeller til samarbejde. I dag sammenfattes dette ofte under begrebet "New Work".

Schartau: Hastigheden stiger på grund af digitaliseringen. Alt bliver digitaliseret. Små virksomheder kan opnå større effekter meget hurtigere, fordi de er agile. Som en stor virksomhed skal jeg være i stand til at reagere på denne potentielle trussel. Ud fra mit synspunkt er tesa åben og bevidst over for denne udfordring.

Petersson: På nogle områder arbejder vi allerede strengt med agile setups. For eksempel inden for webudvikling. I forbindelse med andre områder nærmer vi os agile principper og metoder inden for såkaldte pilotprojekter. Dette er klart definerede forsøgsrum, hvor vi vil lære, hvornår vi skal bruge hvilket metodesæt, og hvilke organisatoriske udfordringer der skal løses på vejen derhen.

Schartau: Her kan det også vise sig, at det kun drejer sig om at optimere etablerede produkter eller succesrige processer. I det tilfælde skal jeg ikke bryde noget ned med en agil setting, da agilitet ikke er et mål i sig selv!

Petersson: Ja, den erfaring har vi gjort. Generelt drejer det sig om hurtigt at opnå målbare fremskridt og lære mere. Specielt i situationer, hvor du kan ridse problemet op ret præcist, men ikke ved meget om mulige løsninger. Derudover kan vi se, at det i forbindelse med produktinnovation eller -udvikling er nødvendigt med en tættere interaktion med kunder og mere tværfunktionelt samarbejde internt. Agile indfaldsvinkler er ideelle til disse formål.

Schartau: Det mest populære framework – også hos tesa – er Scrum, efterfulgt af Kanban og Lean Startup. Design Thinking fungerer på en lignende måde, men er ikke officielt en agil metode. Vores job som interne konsulenter er at rådgive teams eller afdelinger, når det handler om valg af den rigtige metode, altid baseret på en præcis problemanalyse.

En af de mest populære metoder er Scrum, der stammer fra IT-branchen. Dette framework er baseret på, at et projekt ikke på forhånd er planlagt fra A til Z, men kører i repeterede feedback-sløjfer (Sprints). Når en Sprint er færdig, leveres det færdige delprodukt, kontrolleres og udvikles yderligere i næste Sprint.

Yderligere oplysninger: scrumguides.org (opens in a new window or tab) / scrum-master.de (opens in a new window or tab) / agiles-projektmanagement.org (opens in a new window or tab)

"to do" – "in progress" – "done": Dette er de klassiske kategorier i forbindelse med Kanban (Japansk for signalkort). En metode, der blev udviklet af bilproducenten Toyota i 1950'erne. Formålet med metoden, som er baseret på visualisering og i dag anvendes langt ud over disse grænser inden for bilindustrien, er den optimale styring af produktionsprocesser. Også projekter er lette at administrere takket være denne fremgangsmåde, der er baseret på små skridt ad gangen.

Yderligere oplysninger: projektmanagement-definitionen.de (opens in a new window or tab) / it-agile.de (opens in a new window or tab)

Denne metode drejer sig om den trimmede opbygning af en succesrig virksomhed (i virksomheden). Hvis produktet eller servicen bringes tidligt på markedet – dette betegnes som Minimum Viable Product (MVP) – benytter denne metode kortere planlægningstid og learning-by-doing. Et godt eksempel er oprettelsen af virksomheden Dropbox.

Yderligere oplysninger: gruenderkueche.de (opens in a new window or tab) / startplatz.de (opens in a new window or tab)