La agilidad requiere un cambio de perspectiva

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Nuestro universo laboral está cambiando rápidamente en los ámbitos tecnológico, espacial, organizativo y comunicativo. Los expertos Thorsten Petersson y Johannes Schartau explican cómo la especialista en adhesivos tesa afronta este cambio estructural y si el trabajo ágil es la clave para el futuro.

Texto Jan Schütte
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Thorsten Petersson es director de colaboración y cambio de la Oficina de Desarrollo Digital (DDO) de tesa.
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Johannes Schartau trabaja como consultor externo en la empresa Holisticon para la DDO y es un contacto de tesa para cualquier cuestión relacionada con el trabajo ágil.

El mundo entero habla de «agilidad». ¿Qué piensa la gente sobre ella?

Schartau: Hoy en día, es difícil encontrar un término más polarizador. Algunos lo asocian con una nueva y relajada forma de trabajar, con pósits y pufs. Otros están cansados incluso de oír la palabra y se sienten confundidos o frustrados porque nadie puede decirles lo que hacer, salvo que todo tiene que ser diferente. Una idea equivocada muy común es que, actualmente, todo el mundo tiene que trabajar de forma ágil.

¿Qué significa «ágil» realmente?

Schartau: En primer lugar, es un cambio de perspectiva. Mientras que las estructuras de trabajo tradicionales sirven para optimizar la eficiencia y los costes, lo «ágil» trata de flexibilidad y adaptabilidad. La actitud básica es: sabemos muy poco y, por ello, necesitamos aprender rápidamente. La integración continua de nueva información en los procesos es una característica esencial de la agilidad. Esta también cambia la definición de éxito: no se trata de cumplir planes rígidos, sino de conseguir determinados efectos.

«La integración continua de nueva información en los procesos es una característica esencial de la agilidad».
Johannes Schartau

Holisticon

Lo cierto es que no suena como la típica cultura de trabajo alemana…

Petersson: Eso es cierto. La forma alemana se orienta más a la seguridad y está organizada principalmente en silos. En los entornos ágiles, como parte de un equipo pequeño, cada empleado asume bastante más responsabilidad sobre el proceso. Sin embargo, este solo funciona si no participa en otros 19 proyectos.  

 

Schartau: Además, la agilidad exige que se disfrute experimentando y se tenga valor para cometer errores. En este sentido, países como Estados Unidos o los Países Bajos están muy por delante de nosotros.

Métodos ágiles
La separación de los aspectos metodológicos y específicos de cada asunto, así como la capacidad de trabajar «de forma diferente» en un pequeño equipo, dieron como resultado 60 prototipos en tan solo diez semanas dentro de un proyecto de tesa.

¿Desde cuándo y por qué se habla de trabajo ágil en tesa?

Petersson: Este tema lleva unos dos años en la agenda y se refleja sobre todo en nuestra iniciativa de innovación en el área de I+D y en nuestra estrategia digital. Contexto: La digitalización aumenta la complejidad y los cambios que se producen en nuestro entorno con tanta intensidad y continuidad que debemos adaptar nuestras prácticas de trabajo a fin de seguir siendo innovadores y competitivos. No se trata simplemente de usar nuevos métodos, sino sobre todo de la actitud, la cultura y el liderazgo que necesitamos para trabajar mirando hacia el futuro. Claramente, esto puede retrotraernos a cuestiones muy prácticas: nuevos conceptos de espacios, nuevas herramientas de software o estructuras organizativas, o nuevas funciones o modelos de cooperación. En la actualidad, una gran parte de ello se suele resumir con el término «Nuevo trabajo».

 

Schartau: Precisamente, la velocidad aumenta con la digitalización; todo está conectado. Todos hemos visto empresas pequeñas que logran grandes efectos mucho más rápido porque son ágiles. Como empresa grande, debo poder responder a esta posible amenaza. Desde mi punto de vista, tesa se enfrenta a este reto de forma abierta y consciente.

«La digitalización aumenta la complejidad, y los cambios que se producen en nuestro entorno con tanta intensidad y continuidad que debemos adaptar nuestras prácticas de trabajo a fin de seguir siendo innovadores y competitivos».
Thorsten Petersson

Oficina de Desarrollo Digital de tesa SE

Petersson: En algunas áreas ya estamos trabajando estrictamente en configuraciones ágiles, por ejemplo, en el desarrollo web. En otras encaramos los principios y métodos ágiles dentro de los denominados pilotos. Se trata de salas experimentales claramente definidas en las que queremos aprender cuándo usar qué conjunto de métodos y qué retos organizativos deben resolverse por el camino.

 

Schartau: De ese modo, podemos descubrir incluso que todo se reduce a optimizar los productos establecidos o los procesos satisfactorios. Por ello, no tengo que romper con nada con un entorno ágil, dado que la agilidad no es un fin en sí misma.

Proceso de innovación
Markus Wintermeyer, director de procesos de proyectos de innovación, dirige varias reuniones de proyectos como «experto en scrum ágil».

Parece ser que la agilidad resulta especialmente efectiva cuando existe una gran presión sobre la innovación.

Petersson: Sí, hemos tenido esa experiencia. En general, se trata de lograr rápidamente progresos mensurables y aprender más. Sobre todo en situaciones en las que se puede definir el problema con bastante precisión, pero no se sabe mucho sobre las posibles soluciones. Además, consideramos que, en lo que a la innovación y al desarrollo de productos respecta, se precisan una interacción más cercana con los clientes y una mejor colaboración interna interdisciplinar. Los enfoques ágiles son ideales para ello.

¿Qué métodos ágiles se siguen?

Schartau: El marco más popular —también en tesa— es Scrum, seguido de Kanban y Lean Startup. El pensamiento de diseño funciona de manera similar, pero no es oficialmente un método ágil. Nuestro trabajo como consultores internos es asesorar a los equipos o departamentos a la hora de elegir el método adecuado, basándonos en todo momento en un análisis detallado del problema.

 

¡Muchas gracias por su tiempo!

El trabajo ágil tiene sus orígenes en el Manifiesto por el desarrollo ágil de software (2001). Con el tiempo, se han establecido numerosos métodos. Un resumen de los tres métodos usados con mayor frecuencia:

1. Scrum

scrum

Uno de los métodos más populares es Scrum, que se creó en el sector de la tecnología de la información. El marco se basa en el enfoque consistente en el hecho de que un proyecto no se planifica previamente «de pe a pa», sino que pasa por ciclos repetidos de retroalimentación (sprints). Cuando concluye un sprint, el subproducto acabado se entrega, revisa y sigue desarrollándose en el siguiente sprint.

 

Más información: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

2. Kanban

kanban_tesa

«Pendiente», «en curso» y «finalizado»: estas son las categorías clásicas de Kanban (en japonés, significa ‘tarjeta de mensajes’), un método desarrollado por el fabricante de coches Toyota en la década de 1950. El objetivo del método, que se basa en la visualización y se usa actualmente más allá de los límites de la industria de la automoción, es el control óptimo de los procesos de producción. Incluso los proyectos pueden gestionarse fácilmente gracias a este enfoque basado en pequeños pasos. 

 

Más información: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

3. Lean Startup

mvp

Este método se basa en la estructura lean de una empresa de éxito (dentro de la empresa). Mediante el lanzamiento precoz del producto o servicio al mercado (conocido como producto viable mínimo [MVP]), este método se basa en plazos de planificación más breves y en el aprendizaje con la práctica. Un ejemplo claro es la creación de la empresa Dropbox.

 

Más información: gruenderkueche.de / startplatz.de