Гнучкість вимагає зміни точки зору

Шартау: На даний момент навряд чи щодо якогось іншого терміну існують більш полярні думки. Дехто асоціює це з новою, розслабленою формою роботи, з нотатками та кріслами-мішками. Інші втомилися навіть чути це слово й розгублені або розчаровані, бо ніхто не може сказати їм, що саме робити, окрім того, що стверджують, що «все має бути інакше». Одним з поширених помилкових концептів є той, що сьогодні кожному доводиться працювати гнучко.

Шартау: По-перше, це зміна точки зору. Тоді як традиційні робочі структури спрямовані на оптимізацію ефективності та витрат, «гнучка» структура обертається навколо гнучкості та пристосованості. Основний підхід: ми знаємо дуже мало, і тому нам потрібно швидко вчитися. Постійна інтеграція нової інформації у процеси є важливою особливістю гнучкості. Це також змінює визначення успіху. Йдеться не про виконання жорстких планів, а про досягнення певних ефектів.

Петерссон: Саме так. Німецький шлях більше орієнтований на безпеку та здебільшого організований за підрозділами. У гнучких умовах, як частина невеликої команди, окремий працівник бере на себе значно більшу відповідальність за процес. Проте це працює лише в тому випадку, якщо ви не берете участь у 19 інших проєктах.  

Шартау: Крім того, гнучка техніка управління вимагає радості від експериментів і мужності робити помилки. У цьому плані такі країни, як США чи Нідерланди, випереджають нас.

Петерссон: Ця тема стояла на порядку денному близько двох років і знайшла своє відображення, перш за все, в нашій інноваційній ініціативі в галузі досліджень і розробок та в нашій цифровій стратегії. Передумови: діджиталізація підвищує складність і змінює наше середовище настільки сильно й постійно, що нам потрібно адаптувати свою практику роботи, щоб залишатися інноваційними та конкурентоспроможними. Йдеться не лише про використання нових методів, а перш за все про те, які саме ставлення, культура та лідерство нам потрібні для орієнтованого на майбутнє способу роботи. Це очевидно призводить до дуже практичних питань: нові концепції приміщень, нові програмні засоби чи організаційні структури, нові посади або моделі для співпраці. Сьогодні багато з цього часто узагальнюється під терміном «нова робота».

Шартау: Точно, швидкість зростає за рахунок діджиталізації, все відбувається в мережі. Ви можете помітити, що невеликі компанії можуть набагато швидше досягати великих ефектів, оскільки вони гнучкі. Як велика компанія, ми маємо вміти реагувати на цю потенційну загрозу. На мою думку, tesa стикається з цим викликом відкрито та свідомо.

Петерссон: У деяких областях ми вже явно працюємо із гнучким підходом, наприклад, у веб-розробці. В інших сферах ми підходимо до гнучких принципів і методів у рамках так званих пілотних проєктів. Це чітко визначені експериментальні кімнати, де ми хочемо навчитися, коли і який набір методів використовувати, і які організаційні завдання необхідно вирішувати на цьому шляху.

Шартау: Таким чином, ми можемо навіть виявити, що вся справа в оптимізації усталених продуктів або успішних процесів. Таким чином, мені не потрібно нічого руйнувати за допомогою гнучкого підходу, оскільки гнучкість не є самоціллю!

Петерссон: Так, ми отримали такий досвід. Зазвичай ідеться про швидке досягнення вимірюваного прогресу та про навчання більшого. Зокрема, у ситуаціях, коли ви можете доволі точно окреслити проблему, але небагато знаєте про можливі шляхи її вирішення. Крім того, ми бачимо, що з точки зору інновацій і розробки продуктів необхідна тісніша взаємодія із клієнтами та краща внутрішня міжфункціональна співпраця. Для цього підхід гнучкості підходить ідеально.

Шартау: Найпопулярніша схема, також і у tesa – це cуперечка Scrum, за нею слідують техніка Kanban і стриманий стартап. Дизайн-мислення працює подібним чином, але офіційно не є методом гнучких технік управління. Наша робота як внутрішніх консультантів полягає в консультуванні команд або підрозділів щодо вибору правильного методу, який завжди базується на точному аналізі проблем.

Щиро дякую за ваш час!

Одним із найпопулярніших методів є суперечка Scrum, який зародився в ІТ-секторі. Ця схема базується на такому підході, що проєкт не є повністю заздалегідь запланованим від А до Я, а працює у повторюваних циклах зворотного зв’язку (спринти). Коли спринт закінчується, готовий підпродукт доставляється, перевіряється та розробляється в наступному спринті.

Додаткова інформація: scrumguides.org (opens in a new window or tab) / scrum-master.de (opens in a new window or tab) / agiles-projektmanagement.org (opens in a new window or tab)

«треба зробити» – «виконується» – «виконано»: Це класичні категорії Kanban (японською «рекламний щит») – методу, розробленому виробником автомобілів Toyota у 1950-х роках. Метою методу, який ґрунтується на візуалізації та сьогодні використовується далеко за межами автомобільної промисловості, є оптимальний контроль виробничих процесів. Завдяки такому підходу, який базується на малих кроках, можна з легкістю керувати навіть цілими проєктами. 

Додаткова інформація: projektmanagement-definitionen.de (opens in a new window or tab) / it-agile.de (opens in a new window or tab)

Цей метод обертається навколо стриманої структури успішної компанії (всередині компанії). Швидко виводячи на ринок товар чи послугу, які іменуються мінімально життєздатним продуктом, Minimum Viable Product (MVP), – цей метод спирається на коротший час планування та навчання на практиці. Яскравий приклад – створення компанії Dropbox.

Додаткова інформація: gruenderkueche.de (opens in a new window or tab) / startplatz.de (opens in a new window or tab)