L’agilité demande un changement de perspective

Johannes Schartau : C’est aujourd’hui un sujet très clivant. Certains l’associent à une nouvelle forme de travail : plus détendue, avec des post-it et des poufs. D’autres ne veulent plus en entendre parler : ils se sentent perdus ou frustrés car personne n’est capable de leur dire quoi faire. A part que tout doit être différent. Une erreur fréquente est de croire qu’aujourd’hui tout le monde doit travailler de manière agile.

Johannes Schartau : L'agilité est d'abord un changement de perspective. Alors que les structures de travail traditionnelles visent à optimiser l’efficacité et les coûts, la méthode « agile » tourne autour de la flexibilité et de l’adaptabilité. L’attitude de base est : nous savons très peu de choses et avons donc besoin d’apprendre rapidement. Intégrer constamment de nouvelles informations dans les process est une caractéristique essentielle de l'agilité. Cela change aussi la définition de la réussite : il ne s’agit pas de mener à bien des plans rigides mais d’obtenir certains effets.

Thorsten Petersson : C’est vrai. La manière de fonctionner des Allemands est plus guidée par l'aversion au risque et est généralement organisée en silos. Dans des structures agiles, en tant que membre d’une petite équipe, chaque employé est davantage responsable du processus. Cependant, cela ne fonctionne qu'à condition de ne pas être impliqué dans 19  projets en même temps.  

Johannes Schartau : L’agilité demande en outre de prendre plaisir à expérimenter et d'avoir le courage de faire des erreurs. De ce point de vue, des pays comme les Etats-Unis ou les Pays-Bas sont très en avance sur nous.

Thorsten Petersson : Ce sujet est à l’ordre du jour depuis environ deux ans et se reflète surtout dans nos initiatives d’innovation dans le domaine de la recherche et du développement ainsi que dans notre stratégie numérique. Rappelons le contexte : la digitalisation augmente la complexité et modifie notre environnement de manière tellement forte que nous avons besoin d’adapter nos pratiques de travail pour rester innovants et compétitifs. Il ne s’agit pas seulement d’utiliser de nouvelles méthodes, mais surtout de trouver l’attitude, la culture et le leadership dont nous avons besoin pour travailler en regardant vers l’avant. Cela peut renvoyer à des questions très pratiques : des concepts de bureaux différents, de nouveaux logiciels ou structures organisationnelles, de nouveaux rôles et modèles de coopération. Aujourd’hui, tout cela se résume souvent au terme « New Work ».

Johannes Schartau : Exactement, la vitesse augmente via la digitalisation, tout est connecté et fonctionne en réseau. On voit que les petites entreprises peuvent obtenir des effets beaucoup plus rapidement  parce qu’elles sont agiles. En tant que grande groupe, je dois être capable de répondre à cette menace potentielle. De mon point de vue, tesa fait face à ce défi ouvertement et consciemment.

Thorsten Petersson : Dans certains domaines, nous travaillons déjà dans des configurations agiles, par exemple dans le développement web. Dans d’autres domaines, nous nous approchons des principes et méthodes agiles au sein de ce qu’on appelle des pilotes. Il s’agit d’espaces d'expérimentation clairement définis oqui nous permettent d'apprendre quand utiliser quelle méthode et d'identifier les défis organisationnels à surmonter tout au long du chemin.

Johannes Schartau : Nous pouvons aussi en conclure qu’il s’agit uniquement d’optimiser des produits établis ou des processus qui fonctionnent bien. Dans ce cas, pas besoin de tout défaire ! En effet, l’agilité n’est pas un but en soi.

Thorsten Petersson : Oui, d'ailleurs nous en avons fait l’expérience. Généralement, il s’agit de réaliser rapidement des progrès mesurables et d’apprendre davantage. Et notamment dans les cas où vous pouvez exposer très précisément le problème mais où vous avez du mal à identifier des solutions. On voit aussi qu'en termes d’innovation et de développement produits, une interaction plus proche avec les clients, une meilleure collaboration interne et une certaine transversalité sont nécessaires. Les approches agiles sont idéales pour atteindre ces objectifs.

Johannes Schartau : La méthode la plus populaire, également chez tesa, est le Scrum, suivi par Kanban et le Lean Startup. Le Design Thinking fonctionne de manière semblable mais n’est pas officiellement une méthode agile. Notre travail en tant que consultants internes est de conseiller les équipes ou les services quand il s’agit de sélectionner la bonne méthode, toujours sur la base d’une analyse précise du problème.

Merci beaucoup de nous avoir accordé un peu de votre temps !

L’une des méthodes les plus populaires est Scrum qui vient de l'informatique. Elle se base sur le principe qu’un projet n’est pas complètement planifié à l’avance  mais qu'il avance dans des boucles de feedback à répétition (les « Sprints »). Quand un Sprint est terminé, le sous-produit fini est livré, contrôlé et son développement continue dans le prochain Sprint.

Informations complémentaires : scrumguides.org (opens in a new window or tab) / scrum-master.de (opens in a new window or tab) / agiles-projektmanagement.org (opens in a new window or tab)

« à faire » – « en cours » – « réalisé » : Voici les trois catégories du Kanban (mot japonais signifiant étiquette), une méthode développée par le constructeur automobile Toyota dans les années 1950 mais qui est utilisée aujourd'hui bien au-delà de l’industrie automobile. L’objectif de cette méthode qui se base sur la visualisation est le contrôle optimal des procédés de production. Même les projets peuvent être facilement gérés grâce à cette approche où l'on avance à petits pas et par étapes. 

Informations complémentaires : projektmanagement-definitionen.de (opens in a new window or tab) / it-agile.de (opens in a new window or tab)

Cette méthode met en œuvre une structure allégée d’une entreprise qui réussit, à l’intérieur même de l’entreprise. En amenant le produit ou le service tôt sur le marché, ce qu’on appelle le Produit minimum viable (PMV), elle s'appuie sur un délai de planification plus court et un apprentissage sur le tas. Un exemple célèbre est la création de la société Dropbox.

Informations complémentaires : gruenderkueche.de (opens in a new window or tab) / startplatz.de (opens in a new window or tab)